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和“中台软件”相比“中台组织”是个更荒谬的概念

来源:淘金网下载app    发布时间:2024-10-08 15:08:22

 

  昨天关于“中台”的文章引起了热烈的反响,在这篇文章中,我并非反对“中台”对企业架构设计的积极意义,包括领先网络公司的IT系统的中台架构演进方法,而是反对企业在数字化转型中,滥用中台概念,认为大多数传统企业的IT系统并不适用真正的中台架构。

  有朋友说,“中台”是个组织变革概念。和“中台软件”相比,我认为目前市面上盛行的“中台组织”的概念更是荒谬,不仅没有一点新意,而且造成很多企业组织变革的混淆视听。

  坊间传说阿里中台是来自于游戏公司SuperCell(有意思的是此公司后来却被腾讯以86亿美元收购),又据称SuperCell有一个“通用型技术上的支持”的中层组织,被称为“中台”,如下图所示:

  普遍的解释是:“中台组织”是一个平台,为面向客户的产品或事业部提供专业支持;这个“中台组织”是共享服务中心,为前台提供标准化的、基于服务水平协议(SLA)的服务输出。—— 在这里,且不说这是对“共享服务中心”的误会,共享服务中心的本意是事务性工作的集中处理,目的是减少相关成本,而非提供专业服务。

  就连某些国际顶尖管理咨询公司的中国机构也纷纷来趟“中台组织”这潭浑(Sheng)水(Yi)了,看看他们的理论:

  事实上,SuperCell的组织模式是典型的“敏捷组织”形式;在这种模式下,并不存在一个实际层级上的“中台”。恰恰相反,敏捷组织是打破传统组织格局的层级、边界,虽然并没有公开信息公开披露SuperCell的组织模式,但是和SuperCell类似规模和业务性质的Spotify(一家总部在瑞典的线上音乐公司,相当于外国版“”)的敏捷组织形式广为流传,可以认为就是SuperCell真正的组织形式:

  这种组织模式的组织形式是:部落(Tribe)、分队(squad)、分会(chapter)和协会(guild) 等。目前,我自己所在的这个组织也在某些特定的程度上学习了这种组织形态,例如我本人就担任某个专业的全球chapter的区域协调人。

  关于Spotify组织模式的详细介绍,我推荐一篇非常好的文章:《Spotify的大规模敏捷之路 使用一种新型的矩阵组织:部落、分队、分会和协会》

  可以发现,这种组织模式没有一点前、中、后台的划分,所谓SuperCell的中台组织是根本不存在的。受到互联网冲击和企业数字化转型的影响,传统企业的“大规模敏捷”()转型是近年来组织变革的热门。

  过去的组织变革,从传统的直线职能式组织模式向事业部组织模式转型,都是未解决分权的问题,从刚性的威权领导组织,向经济责任导向的分权领导转化,然而还是强调战略目标的一致性。

  后工业化时代遇上移动互联网、云平台等技术兴起,“自治组织”(autonomy)模式兴起,给以团队充分赋权,亦即敏捷组织。这种组织形态是“去官僚化”的,因而也被称为无经理(Managerless)组织:

  如何兼顾组织自治和目标协同,保持二者之间的平衡,这是当今组织变革要解决的核心问题,也是所谓“组织中台”迷思所要解决的根本问题:

  市面上热炒的“中台组织”,混淆了敏捷组织和传统层级组织的概念。敏捷组织变革需要跟文化变革、利益分配机制相匹配,因为文化和治理等原因,绝大多数传统中国企业并不具备敏捷的基因,从组织形式上去划出来“中台”,只会形成新的组织壁垒,还要按敏捷形式去玩,更会导致变革失败。

  前文提到的某些咨询公司说的“专业能力固化”为中台组织,专业能力标准化、产品化的实践,我实在看不出有任何创新之处。国际大型专业服务企业都这样操作几十年了,参见:

  服务型业务先天性质就是多专业团队(multi-disciplinary)交付,不仅咨询公司、IT服务公司,例如医疗服务也是这样:

  1、当前市面上热传的“中台组织”是个没有一点创意的概念炒作,在传统的矩阵型组织和强矩阵型组织(即项目型组织)企业组织理论上,没有一点创新。这是大学管理学专业大二就该学习的内容,还是我一直强调的观点,市面上管理学名词乱飞,是因为中国管理学基础教育失败, 。

  2、对网络公司的“中台组织”的解释,曲解了“大规模敏捷”组织变革的本意

  3、中国企业的组织转型要谨慎形成固化的“中台组织”,避免形成新的组织壁垒。

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